Posted On 17.06.2018

Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии.

Наиболее распространенные из них:

Интервьюирование;

Анкетирование;

Анализ документации и процессов;

Аналитические сессии;

Наблюдение за организационным процессом;

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

Диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн) .

Интервью, анкетирование позволяет персоналу организации открыто или анонимно высказать свое отношение к наиболее актуальным для руководства вопросам.

Изучение сложившейся практики управления позволяет понять управленческую практику в организации, определить, какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации, кто участвует в принятии решений, какова степень осведомленности работников о положении дел в организации и т.п.

Изучение существующих в организации правил и традиций должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Изучение документов позволяет определить, существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления, какие ценности отражены в документах, в чем выражается социальная политика и т.п.

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.

Этапы жизнедеятельности

Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.

Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

Смерть . Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты: во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии.

Метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. К.С. Камерон, Р.Э. Куинн, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль» .

Многие отечественные и зарубежные исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры компании позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна.

Таким образом, максимальная объективность данных при оценке организационной культуры компании достигается путем применения сразу нескольких методов оценки, например, интервьюирования персонала и анкетирования по методу Камерона-Куина, с последующим сравнением и дополнением данных. О высоком уровне инновационной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать «сюрпризов» в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной организационной культуре.

Предыдущая32333435363738394041424344454647Следующая

Дата публикования: 2014-11-03; Прочитано: 4792 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2018 год.(0.001 с)…

Различия между представителями двух основных подходов к изучению организационной культуры проявились, в том числе, и в вопросе методического обеспечения диагностики и поддержания культуры организации.

Так, представители феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс) в качестве основного метода изучения организационной культуры предлагают так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.

В основе данного метода лежит идея наблюдаемости и представляемости организации, а также зависимости поведения ее членов от некоторой сравнительно постоянной логики. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению, т. е. приверженцев данного подхода прежде всего интересуют факты наблюдаемого поведения с целью обнаружения специфических и типических черт изучаемых организационных культур.

В методическом плане этнографический подход требует от исследователя длительного и строгого наблюдения . Исследователь, по сути дела, живет внутри изучаемой организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним значения, ценности. Соблюдение именно этого требования способно, по мнению представителей феноменологического подхода, помочь исследователю почувствовать реальность организации как живого феномена.

Представители рационалистического направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) в качестве основного выделяют подход «организационного развития», который делает акцент на процессах изменения состояния организационной культуры. Таким образом, объектом исследования является не столько выявление черт культуры, сколько ее возможное развитие, осуществляемое уже на фазе диагностики или вслед за ней.

Именно в рамках этого подхода и ставится вопрос об изменении, развитии и формировании организационной культуры, что и составляет его основное отличие от этнографического подхода, выявляющего логику функционирования предприятия и помогающего в решении разнообразных управленческих проблем исходя из имеющегося понимания специфичности организации.

Основные принципы направления «организационного развития» разработал Е. Шейн. Для него различия между этнографическим и пропагандируемым им подходами носит форму различия между этнографическим и клиническим подходами. В первом случае, исследователь осуществляет сбор конкретных данных для понимания культуры с целью удовлетворения собственных научных интересов, он воспринимает данный феномен через призму теорий и моделей интерпретации. Клинический же подход обнаруживается именно во взаимодействии с клиентом. Именно клиент ищет помощи у экспертов, и находящиеся в руках консультантов модели и принципы служат помощи конкретной организации или конкретному лицу.

Согласно Э. Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п., то есть все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания.

Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных ценностей.

В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д.

В настоящее время существует большое разнообразие методов изучения организационной культуры, среди которых можно выделить следующие:

* интервью;

* косвенные методы;

* анкетирование;

* изучение устного фольклора;

* изучение документов;

* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* изучение сложившейся практики управления.

Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей организационной культуры позволяет выделить самостоятельные группы методов диагностики, поддержания и изменения организационной культуры.

Один из вариантов методики диагностики и развития организационной культуры был разработан М.Н. Павловой на основе результатовисследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже.

Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм - коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ-ственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской»культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга
и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией иработниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е.

оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов Дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п.

Ничего непонятно?

Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 8).

Таблица 8

Характеристика организаций по принципу «дистанция власти»

Анализируя содержание табл. 8. можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждается, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования Г.

Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 9

Таблица 9

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Диагностика эффективности организационных культур

Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощью таких коэффициентов можно определить параметры "дистанция власти" и "тенденция к избежанию неопределённости" (типология Хофштеде).

Диагностика организационной культуры

Параметр "дистанция власти"

II. Определение "дистанции власти" происходит на основе
ответов респондентов на следующие вопросы:

III. 1) Как часто Вы выражаете несогласие с мнением
руководителя? "Часто", "Редко".

IV. 2) С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать?
"Автократический", "Демократический".

Индекс "дистанция власти" рассчитывается по формуле: ИДВ = 135-25а + Ь-с

а - среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем (вопрос 1 - "часто"),

в - среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический стиль,

с - среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса "дистанция власти" находится от -90 до +210. -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа. +210 -означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа. Низкий индекс свидетельствует о том, что:

1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

3) высшие руководители доступны;

4) в организации право первенствует над силой;

5) все люди обладают равным правом;

6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

Высокий индекс означает признание того, что:

1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство - это природное неравенство;

3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

4) подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;

5) высшее руководство недоступно;

6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием различий индекса "дистанция власти" являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице.

Второй важный параметр , показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Параметр "стремления к избежанию неопределенности" определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: "Согласны ли Вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?" "Да", "Нет".

2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: "Сколько еще Вы хотите проработать на своем предприятии?" "Долго", "Недолго".

3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется

посредством ответа на вопрос: "Как часто Вы нервничаете на работе?"

"Часто", "Нечасто".

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс "стремление к избежанию неопределенности" (ИСИН).

ИСИН=300 - 30 а - в - 40 с

а - среднее значение ответов на вопрос о возможности нарушения инструкций (вопрос 1 - "да"),

в - среднее значение ответов на вопрос о желаемой длительности работы на предприятии (вопрос 2 - "долго"),

с - среднее значение ответов на вопрос о наличии стрессов (вопрос 3 - "часто").

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112. -150 означает:1) все считают, что правила можно нарушать;2) никто не хочет оставаться на данном месте; 3) никто не нервничает на работе. +230 означает: 1) все считают, что правила нельзя нарушать;2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;3) все нервничают на работе. Различным показателем индекса "стремление к избежанию неопределенности" присущи следующие характеристики: Низкие значения индекса предполагают, что:1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;2) работники предпочитают небольшие организации;3) малый средний возраст для работников среднего уровня;4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;5) устойчивая мотивация на достижение целей;6) надежда на успех;7) большая готовность к риску;8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста^) руководитель не является специалистом в сфере управления; 10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние; 12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление; 13) большая нетерпимость к окружающим; 14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;

6) низкая мотивация на достижение целей;

7) боязнь неуспеха;

8) слабая готовность к риску;

9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

12) конфликты в организации нежелательны;

13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

15) неготовность к определенной работе.

Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень "индивидуализма-коллективизма" определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

"Очень важно", "Не очень важно".

2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? "Большое", "Небольшое".

3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень важно", "Не очень важно".

4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? "Очень важно", "Не очень важно".

Вопрос 1: преобладают варианты "очень важно" – индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.

Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "большое" - коллективистский тип культуры; преобладание ответов "небольшое" - индивидуалистский тип культуры.

Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" – коллективистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - индивидуалистский тип культуры.

Вопрос 4: преобладают варианты "очень важно" – индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.

"Индивидуалистская" культура организации характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной "стоимости" индивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для "коллективистской" культуры характерно:

1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;

3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;

5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

Параметр "мужественность-женственность" определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

"Очень значима", "Не очень значима".

2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? "Очень важно", "Не очень важно".

3) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? "Очень важно", "Не очень важно".

Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.

Вопрос 1: преобладают варианты "очень значима" - женский тип культуры; преобладают "не очень значима" - мужской тип культуры.

Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "очень важно" – мужской тип культуры; преобладание ответов "не очень важно" - женский тип культуры.

Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" - женский тип культуры; преобладают "не очень важно" - мужской тип культуры.

"Мужская культура" организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3)независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

"Женской роли" присущи следующие ориентации:

1) качество жизни является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4) решения принимаются с опорой на интуицию;

5) ориентация на равенство;

6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

7) работать, чтобы жить;

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Сложно определить, что же является эффективной культурой. Однако, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.

2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.

Определяя тип организационной культуры можно выделить только некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры. Необходимо помнить о том, что для каждого предприятия и каждой организации должен существовать свой рецепт "лечения" организационной культуры,

Предыдущая45678910111213141516171819Следующая

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Показатели ОК, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, ориентированная на изучение национального компонента в ОК, носят интегральный, глубинно психологический характер.

Методы диагностики организационной культуры

Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни ОК. Хофстед провёл исследования в десяти странах, и его результаты вызвали огромный интерес.

Дистанция власти . Это степень неравенства, которую люди считают допустимой. Относительное равенство наблюдается там, где этот показатель низкий. В Германии (35), Голландии (38), США (40). Очень высокий показатель в России (95), Китае (80).

Индивидуализм (коллективизм). Высокий показатель означает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своей семье, несет полную ответственность за свои действия. Низкий – ожидают, что группа защит их и будет нести ответственность за них. Высокий показатель: США (91), Голландия (80). Низкий: Индонезия (14), Китай (20). В России средний (50).

Мужественность (женственность). Образцы поведения. Характеризует то, как люди относятся к жестким психологическим чертам (настойчивость, самоуверенность, успех, конкуренция) и к мягким (теплые личные отношения, забота о слабых, солидарность, жизненные удобства). Высокий показатель: Япония (95), Германия (66), США (62). Низкий: Голландия (14), Россия (40).

Стремление избежать неопределённости . Структурированные ситуации – это ситуации с четкими правилами того, как следует себя вести. Правила могут быть формализованы, поддержаны традицией. Высокий показатель: преобладает мнение, что все не наше и непривычное представляет опасность. Люди проявляют большое волнение, беспокойство, лихорадочность в работе, «авральность». Низкий показатель: все новое вызывает познавательное любопытство. Высокий: Россия (90), Япония (92). Низкий: Гонконг (29), США (46).

Долгосрочная (краткосрочная) ориентация в поведении . Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям, накоплениям, упорстве и настойчивости в достижениях целей. Краткосрочная характеризуется взглядом в прошлое и настоящее, проявляется через уважение традиций, наследия, через выполнение социальных обязательств. Высокий: Китай (118), Япония (80). Низкий: Россия (10), Западная Африка (16).

К. и Р. Куинн предлагают использовать то, что они называют рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (рис. 32).

Рассмотрим четыре профиля, с помощью которых описывается жизненный цикл команды С. Джобса и С. Возняка, основавших компьютерную компанию. Они начинали свою деятельность в рамках адхократической («по случаю») культуры. Молодые, сумасшедшие, как их называли, парни в гараже отца С. Джобса решили создать компьютер, который бы люди стали покупать. Так, они создали «Макинтош». Успех был таким ошеломляющим и настолько сплотил людей, что их организация приобрела все черты клана. Наемные работники носили на одежде логотип компании, приклеивали его на бамперах машин. Невероятный успех организации, востребованность её продукции, появление конкурентов во всем мире требовали расширения производства, его дифференциации, и как следствие, усиления контроля и введения стандартных процедур.

Рис. 32. Диагностика организационной культуры

Рис. 33. Профили организационных структур

Компания, которая гордилась свободой, столкнулась с необходимостью установления иерархических структур и внедрения различных бюрократических процедур. Джобс не умел управлять иерархией, поэтому пришлось прибегнуть к услугам профессионального администратора. Это вызвало кризис в организации, в результате которого ее основатель покинул организацию. Под руководством нового руководителя компания стала зрелой и еще раз поменяла свой профиль (рис. 33).

С точки зрения специалистов сегодня у этой компании не самые лучшие перспективы, поскольку их продукция морально быстро устаревает, требуется новаторство. В этом случае предпочтительны культуры адхократическая или клановая.

Краткие характеристики описанных выше культур представлено ниже (табл. 17).

Т а б л и ц а 17

Продолжая исследование организационной культуры ОУ*, автор статьи рассказывает, как осуществить ее диагностику и анализ, определить необходимые направления развития.

канд. психол. наук, доц. каф. психологии Санкт-Петербургского филиала Государственного университета – Высшей школы экономики

Диагностика и анализ организационной культуры

образовательного учреждения

«Анализируй прошлое, руководи настоящим, предусматривай будущее. (Corrige praetertum, praesens rege, cerne futurum)»

Если руководитель (администратор ОУ) хочет сделать организационную культуру своим конкурентным преимуществом, то ему нужна информация: чем характеризуется культура в его учреждении и насколько она соответствует требованиям внешней среды (сегодняшней и ожидаемой в будущем). Диагностика организационной культуры ОУ осуществляется в два этапа: на первом этапе проводится диагностика существующей организационной культуры, а на втором – определение предпочтительной (через 1–1,5 года). Рассмотрим каждый этап подробнее.

Первый этап. Диагностика существующей организационной культуры ОУ 2 уровень

Диагностика имеющейся организационной культуры ОУ предполагает пять шагов.

1-й шаг “Определение группы лидеров”

Определить группу лидеров (4–5 чел.), которые хорошо знают школу, могут диагностировать ее особенности, инициировать и осуществлять организационные изменения.

Ознакомить членов группы с целью работы – определение особенностей организационной культуры для ее анализа.

2-й шаг “Оценивание характеристик, присущих существующей организационной культуре ОУ”

Раздать бланки модифицированной методики OCAI ( organizational culture assessment instrument), разработанной К. Камероном и Р. Куинном (приложение) каждому члену группы лидеров. Сопроводить бланки следующей инструкцией:

«Уважаемый эксперт. Оцените, пожалуйста, в каком соотношении приведенные ниже характеристики соответствуют вашей школе: распределите 100 баллов между четырьмя альтернативами каждого из шести предложенных критериев. Наибольшее количество баллов дайте той альтернативе, которая более других напоминает ваше ОУ. Например, если, оценивая первый критерий, вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу школу, альтернативы В и С в чем-то для нее в равной степени характерны, а альтернатива D едва ли вообще свойственна, то дайте 55 баллов альтернативе А , по 20 баллов альтернативам В и С , и только 5 баллов альтернативе D . Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

Обратите внимание, что колонка для ответов в бланке имеет шапку “Сегодня”. Это означает, что вы оцениваете вашу организацию такой, какова она в текущее время.»

Время на проведение оценивания – 5–10 мин.

3-й шаг “Достижение согласия“

Провести обсуждение выставленных баллов по пунктам методики. Каждый член группы лидеров должен озвучить свой вариант оценки и аргументировать его. В результате обсуждения члены группы должны прийти к единому мнению о том, какие баллы наиболее точно отражают особенности организации (это должно быть именно общее согласие , а не средние оценки).

Всего

От редакции

* Начало см. Агафонова И. Н . Организационная культура образовательного учреждения // Справочник заместителя директора школы. 2011. № 1. С

* См. Справочник заместителя директора школы. 2011. № 1. С._

14.Отбор персонала: формы отбора, ступени и методы многоэтапного отбора.

15.Деловая оценка персонала: понятие, задачи, этапы, методы.

16.Трудовая адаптация работника: понятие, виды, этапы, показатели.

17.Работоспособность персонала: виды и фазы, методы борьбы с утомляемостью.

18.Профессиональное самоопределение: понятие, конфликты профессионального самоопределения.

19.Аттестация персонала: понятие, цели, принципы, типы, виды, этапы, методы.

20.Высвобождение персонала: понятия, правила, требования, принципы.

21.Основы организации труда персонала: понятие, сущность, задачи, основные направления, научная организация труда.

22.Организация труда управленческого персонала. Разделение и кооперация труда. Организация рабочих мест персонала.

23.Определение корпоративных информационных систем. Классификация корпоративных информационных систем. Основные этапы разработки и внедрения информационной системы на предприятии.

24.Стандарт социальной ответственности sa 8000 - основа социального развития организации.

25.Уровни социального развития организации. Социальный паспорт организации.

26.Обучение персонала: понятие, виды, методы, роль службы управления персоналом

27.Современный подход к обучению и развитию персонала организации (коучинг, самообучающиеся организации и др.).

28.Управление деловой карьерой: понятие, цели, функции, связь со служебно- профессиональным продвижением, самоуправление карьерой

29.Кадровый резерв: понятие, цели, виды, принципы, этапы формирования.

30.Мотивация труда персонала: понятие, структура, функции, механизм.

31 .Стимулирование труда персонала: понятие, функции, виды.

32.Оплата труда персонала в России: формы, системы, методы.

34.Оценка эффективности труда персонала: понятие, показатели, методы.

35.Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом: показатели и критерии.

36.Организация кадрового документооборота: понятие, номенклатура дел, стадии

37.Документы по личному составу: классификация, приказ, выписка из приказа, заявление, трудовой договор, трудовая книжка, личное дело, личная карточка.

38.Психодиагностическое обследование в практике кадрового менеджмента: цели, принципы, этапы, методы.

39.Консультирование в сфере управления персоналом.

40.Кадровый аудит: понятие, цели, принципы, типы, этапы, основные параметры, методы.

41 .Организация: понятие, жизненные циклы, стадии, виды, внешняя и внутренняя среда.

42.Стратегический менеджмент: понятие, технология разработки и реализация стратегии, эффективность стратегического менеджмента.

43.Сущность организационной культуры: понятие, структура, содержание, функции, типы, характеристики

44.Диагностика организационной культуры: принципы, этапы, методы, инструменты.

45.Управление организационной культурой: формирование, поддержание, изменение.

46.Теории поведения человека в организации.

47.Группы в организации: природа, виды, типы, этапы формирования.

49.Рабочие команды: понятие, типы, этапы командообразования, эффективность команд.

50.Деловое общение: понятие, средства, формы.

51 .Коммуникация в организации: процесс, виды, направления, типы, формы, методы.

52.Природа конфликта: понятие, виды, структура, динамика, стратегии поведения в конфликтной ситуации, методы управления конфликтом.

53.Управление стрессом: определение, причины, симптомы, методы профилактики и борьбы со стрессом.

54.Управление социально-психологическим климатом коллектива: понятие, структура, характеристики, факторы, методы.

55.Этика деловых отношений: основные понятия, виды кодексов делового поведения, проблемы внедрения этических принципов в России.

56.Инновационный менеджмент: сущность, организационные структуры, инновационные стратегии, управление нововведениями в кадровой службе.

57.Тестовые и экспертные методы в психодиагностике.

58.Общие стратегии конкуренции и их оценка: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

59.Классификация информационных систем управления персоналом. Основные функции информационных систем в управлении персоналом. Структура информационной системы управления персоналом.

60.Законодательное регулирование документационного обеспечения управления персоналом.

44.Диагностика организационной культуры: принципы, этапы, методы, инструменты.

Организационная культура(ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Задачи диагностики: описание состояния, прогнозирование ситуации, поиск путей решения текущих и возможных проблем

Этапы организационной диагностики (Разработка модели диагностики , сбор информации о фактическом состоянии организации (интервью, анкетирование, личностные тесты, наблюдение, анализ документов, анализ данных) выявление причинных, представление результатов диагностики ) Инструменты организационной диагностики: Бенчмаркинг - анализе чужого опыта, с внедрением лучших наработок, Экспертная оценка , Ретроспективный анализ , Мониторинг рисков , Структуризация проблемного поля организации . Методы: 1) методы феноменологизации и концептуализации ; позволяет произвести предварительную работу по выделению интересующих нас проблем 2) методы исследования и диагностики ; наблюдение, опрос, эксперимент, анализ.3) методы обработки и интерпретации перевод чисел и закономерностей в понятия и суждения. 4) методы коррекции и терапии ; позволяют улучшать умения, навыки, поведения людей 5) методы мотивирования и управления ; 6) методы обучения и развития ; 7) методы конструирования и творчества . позволяют задействовать потенциал группового взаимодействия для решения конфликтной ситуации, разработка технического устройства, методики обучения

45.Управление организационной культурой: формирование, поддержание, изменение.

Организационная культура(ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Организация-сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура.Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На орг. культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.Формирование:1 .определения миссии и задач организации;2. введение системы бонусовой премии для работников предприятия.3. создание табеля учета рабочего времени.4. для новичков разрабатывается специальная брошюра, в которой описывается история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.5. должны проводиться еженедельные планерки.6. проведение развивающих занятий (в рамках тренинга) по рабочим вопросам.7. создание информационных стендов на каждом объекте предприятия. Главным фактором успешного формирования культуры предприятия является непосредственное участие руководителей предприятия в проводимых изменениях.Методы поддержания орг.культуры: 1.Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;3. Моделирование ролей, обучение и тренировка;4. Критерии определения вознаграждений и статусов;5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;6.Организационные символы и обрядность.Методы изменения культуры организации:- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;-изменение стиля управления кризисом или конфликтом;-перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;-изменение критериев стимулирования;-смена акцентов в кадровой политике;-смена организационной символики и обрядности.Подготовительный этап изменений включает:- осознание необходимости изменения-определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;-определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;-определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;-выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

а) анализ документов

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:

1. История развития организации.

• Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
• Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

2. Стратегические документы компании.

• Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
• Отчеты о работе.
• Протоколы заседаний руководства фирмы.

3. Организационная структура.

• Организационные диаграммы.
• Примеры должностных инструкций.

4. Управление персоналом.

• Кадровая политика.
• Документы по адаптации персонала.
• Программы обучения персонала.
• Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).
• Общие условия занятости на предприятии.

5. Системы планирования и контроля.

• Инструменты планирования.
• Годовые планы и бюджеты.
• Отчеты (например, квартальные).

6. Внутренние и внешние системы коммуникаций.

• Внутренние средства информации, корпоративные издания.
• Рекламные материалы.
• Примеры объявлений о вакансиях.
• Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).
• Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).

б) обход фирмы

Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказывает спонтанный обход фирмы.

При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:

1. «Внешность» фирмы:

1.1. Здание:

Стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.;

Внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т. д.;

Географическое положение: центр города, окраина и т. д.

1.2. Окружение:

Удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие организации;

Чистота, порядок вокруг здания и т. д.;

Парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д.

Вывод: Первое впечатление. Внешний вид фирмы:

Произвел на меня впечатление,

Напомнил мне другую организацию,

Оставил меня равнодушным.

2. «Проходная»:

2.1. Помещение для посетителей:

Обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.;

Атмосфера ожидания.

2.2. Ритуал приема посетителей в фирме:

Первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? Почему именно он? и т. д.;

Количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);

Тон, такт сотрудников, при вас отвечавших на звонки;

Готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.

Вывод: Второе впечатление. «Проходная»:

Произвела на меня впечатление;

Оставила меня равнодушным.

3. Обход фирмы:

3.1. Сопровождение:

Поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.;

Представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров «на ходу», шутки и т. д.;

Отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.

3.2. Порядок экскурсии:

Показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах и т. д.

3.3. Наблюдения в течение обхода:

Логика расположения кабинетов;

Атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.;

Поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;

Оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;

Средства коммуникации;

Вывод: Третье впечатление. Экскурсия:

Произвела на меня впечатление,

Оставила меня равнодушным.

в) анкетирование персонала организации

Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала.

Главными темами в данном случае являются:

Основные ориентации фирмы,

Стратегия фирмы,

Сильные и слабые стороны организации,

Совместная работа,

Информация / коммуникации,

Особенности типичных сотрудников,

Механизмы карьеры,

Социально-психологический климат,

Представление руководства,

. «паспортичка».

Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры. .

1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует).

Мы предоставляем потребителям высококачественные продукты и услуги....... 7 6 5 4 3 2 1

В нашей организации много времени уделяется развитию работников……….. 7 6 5 4 3 2 1

Каждый знает, что он делает. Все обязанности строго распределены…………7 6 5 4 3 2 1

Наша организация очень успешна на рынке………………...……. 7 6 5 4 3 2 1

Все работники, если потребуется, останутся сверхурочно………. 7 6 5 4 3 2 1

Мы серьезно относимся к претензиям клиентов…………………. 7 6 5 4 3 2 1

Для нас главное - снизить издержки…………………………...… 7 6 5 4 3 2 1

В нашей организации доверяют работникам…………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Наша организация динамично развивается………………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.

3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.

4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 - крайне низкая, 7 - высокая)

Между коллегами………………………………………….............. 7 6 5 4 3 2 1

Между начальником и подчиненным…………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Между сотрудниками из разных подразделений…………...……. 7 6 5 4 3 2 1

Между подразделениями………………………………………...… 7 6 5 4 3 2 1

5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?

1) из личной беседы с руководителем;

2) из служебной записки от руководителя;

3) в процессе личного общения с коллегами;

4) на организационных собраниях;

5) через корпоративные издания;

6) из слухов;

7) из газет;

8) из других источников;

9) я вообще ничего не знаю.

6. Как своевременно вы получаете данную информацию?

1) своевременно;

2) слишком поздно.

7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей организации.

8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует)

Он отмечает мое усердие……………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Он дает четкие указания………………...…………………………... 7 6 5 4 3 2 1

Он объективно оценивает меня………………………...…………… 7 6 5 4 3 2 1

Он заботится о наших личных контактах………………….………. 7 6 5 4 3 2 1

9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 - совершенно неважно, 7 - очень важно)

Хорошую социальную поддержку………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Гарантию сохранения рабочего места………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Хорошие отношения с коллегами……………………………….... 7 6 5 4 3 2 1

Хорошую работу в команде………………………………...……... 7 6 5 4 3 2 1

10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?

11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?

г) Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью

Используемые анкеты для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

• знаем ли мы, что делаем;
• насколько согласованны между собой наши действия;
• обладаем ли мы организационной гибкостью;
• насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.

Следующим важным инструментом диагностики корпоративной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников.

В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. .

При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.

Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения - «вмешиваться». При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства.

д) другие инструменты диагностики

Интервью

Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью.

При определении круга лиц, с которыми вы будете беседовать, следует обратить внимание на следующие категории работников:

Лица, которые занимают ключевые посты в организации;

Типичные «выразители» общественного мнения;

Президент спортклуба;

Секретари;

Самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;

Секретарь директора;

Комендант;

Внутренний контролер;

Лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников.

Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (какая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:

Опрос клиентов и поставщиков;

Фотография рабочего дня руководителей;

Участие в собрании трудового коллектива;

Групповое интервью;

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры. .

Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии.

Наиболее распространенные из них:

Интервьюирование;

Анкетирование;

Анализ документации и процессов;

Аналитические сессии;

Наблюдение за организационным процессом;

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

Диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн) .

Интервью, анкетирование позволяет персоналу организации открыто или анонимно высказать свое отношение к наиболее актуальным для руководства вопросам.

Изучение сложившейся практики управления позволяет понять управленческую практику в организации, определить, какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации, кто участвует в принятии решений, какова степень осведомленности работников о положении дел в организации и т.п.

Изучение существующих в организации правил и традиций должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Изучение документов позволяет определить, существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления, какие ценности отражены в документах, в чем выражается социальная политика и т.п.

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению .

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.

Этапы жизнедеятельности

Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.

Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

Смерть . Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты: во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии .

Метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. К.С. Камерон, Р.Э. Куинн, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль» .

Многие отечественные и зарубежные исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры компании позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна.

Таким образом, максимальная объективность данных при оценке организационной культуры компании достигается путем применения сразу нескольких методов оценки, например, интервьюирования персонала и анкетирования по методу Камерона-Куина, с последующим сравнением и дополнением данных. О высоком уровне инновационной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать «сюрпризов» в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной организационной культуре.