Пример диагностики организационной культуры

© И.Н. Мальцева Диагностика корпоративной культуры
Первый этап внедрения системы управления корпоративной культурой – ее диагностика. За основу пилотного исследования культуры предприятия, проведенного специалистами службы по управлению персоналом в начале 2004 г., была взята модель Кима Камерона и Роберта Куинна “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”. Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления:

• с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;
• потребители являются партнерами;
• необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;
• главная задача менеджеров – делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

2. Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

3. Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура – формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учета.

4. Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям.

Данная модель объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную культуру. Авторы модели рассмотрели 39 индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили измерения, по которым данные индикаторы были распределены по четырем группам.

1. Интеграция – дифференциация – измерение, отражающее проектирование работ и функционирование компании в целом. Указывает на степень контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо гибкости (акцент делается на нововведениях, адаптации и изменениях).

2. Внутренний фокус – внешний фокус – измерение, отражающее преобладание в компании интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность работы и удовлетворенность сотрудников), либо к укреплению положения фирмы как целого во внешней среде.

3. Средства/инструменты – результаты/показатели – измерение, демонстрирующее различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, постановка целей и др.), с другой – на показатели конечных результатов (производительность, эффективность и др.).

Данные измерения обусловливают четыре подхода к созданию моделей организационной эффективности.

Создание профиля корпоративной культуры предприятия

Чтобы определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ, было проведено анкетирование, в котором приняли участие 70 руководителей трех уровней управления:

• топ-менеджеры;
• функциональные руководители;
• линейные менеджеры среднего и низшего звена.

Выборка была сделана только из числа менеджеров, т. к. именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры предприятия.

Руководителям был предложен для заполнения вопросник (см. Приложение). Он состоит из двух разделов: первый направлен на выявление существующего образа организации в сознании менеджеров; второй позволяет диагностировать желаемый образ компании. Каждый раздел в свою очередь делится на шесть частей-признаков, характеризующих преобладающий тип корпоративной культуры:

• стиль лидерства;
• стиль управления;
• связующая сущность организации (факторы, объединяющие сотрудников);
• стратегические цели;
• критерии успеха.

Для каждой части*признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – бюрократическому. Руководители оценивали эти утверждения, выбирая наиболее подходящий вариант ответа:

• 1 – абсолютно не согласен;
• 2 – согласен частично;
• 3 – больше согласен, чем нет;
• 4 – согласен;
• 5 – полностью согласен.

Менеджеры по персоналу обработали анкеты и определили средний балл по каждому типу. На основании полученных данных были составлены имеющийся и желаемый профили корпоративной культуры предприятия (см. Рисунок).

Дополнительно были построены профили корпоративной культуры, соответствующие представлениям руководителей разных уровней управления: топ-менеджеров, функциональных и линейных менеджеров. По результатам обработки анкет выяснилось, что видение корпоративной культуры не зависит от возраста и пола руководителей.

Профиль корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ

На основе анализа общего профиля организационной культуры, а также профилей по каждому уровню управления, сделан ряд выводов:

1. Преобладающим типом существующей культуры является иерархический (значение 3,18), наиболее слабо выражен клановый тип (2,51).

Чем ниже уровень управления, тем больше выражен иерархический тип культуры и менее – клановый и адхократический.

2. Доминирующим типом желаемой корпоративной культуры является рыночный (значение 3,97). Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (3,24). Чем ниже уровень управления, тем менее выражена потребность в данном типе культуры; чем выше должностной статус менеджеров, тем более выражена потребность в клановом типе.

3. Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании менеджеров с разным должностным статусом, т.к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

4. Руководители всех уровней предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о недостатке сплоченности в коллективе, низкой инициативности персонала и слабой ориентированности на конечный результат.

ООО «ЭС-парк» — одна из ландшафтных организаций малого бизнеса г. Новосибирска. Основными направлениями деятельности организации является выращивание посадочного материала, продажа декоративных и плодово-ягодных растений, дизайн-проект участка, комплекс услуг по реализации дизайн-проекта. Организация работает как с юридическими, так и с физическими лицами. Численность работников находится в пределах 25—30 человек.
Диагностика проводилась по методике К. Камерона и Р. Куинна, усовершенствованной А. Балашовым и А. Непомнящим. По анкете были опрошены 10 сотрудников этой организации. Каждый опрошенный сотрудник ООО «ЭС-парк» должен был распределить 100% между двумя конкурирующими утверждениями, характеризующими тот или иной тип культуры.
В первом разделе анкеты респонденты оценивали важнейшие (ключевые) характеристики организационной культуры: «гибкость-стабильность», «внутренняя ориентация — внешняя ориентация».
Например, по характеристике организационной культуры «гибкость — стабильность» респонденты распределили 100% между двумя утверждениями следующим образом (табл. 9.1).
Средняя оценка по ответам 10 респондентов определена как среднеарифметическое из десяти чисел. По первому утверждению она составила 59,5%, а по второму утверждению — 40,5%.
По второй важнейшей характеристике организационной культуры «внутренняя ориентация — внешняя ориентация» распределение 100% между двумя конкурирующими утверждениями представлены в табл. 9.2.


Из таблицы 9.2 видно, что средняя оценка по ответам 10 респондентов по первому утверждению составила 30%, а по второму — 70%.
Утверждения во втором разделе анкеты, в которых отражаются дополнительные характеристики организационной культуры, расположены попарно так, что они являются альтернативными (конкурирующими) по направлениям «клановая культура — рыночная культура» и «адхократическая культура — бюрократическая культура». Веса предпочтений по двум конкурирующим утверждениям в сумме также должны составлять 100%.
Обработка ответов респондентов по этим характеристикам произведена в аналогичном порядке. Например, по характеристике организационной культуры «связующая сущность организации» были получены следующие распределения 100% между двумя парами конкурирующих утверждений (табл. 9.3).
Первая пара утверждений — это конкурирующие между собой аспекты кланового и рыночного типа культуры. Вторая пара утверждений — это конкурирующие между собой аспекты адхократической и бюрократической культуры. Средняя оценка по ответам 10 респондентов по первому утверждению первой пары составила 44,5%, по второму — 55,5%. Во второй паре утверждений оценки соответственно составили — 71 % и 29%.
Аналогичным образом обобщены результаты опроса респондентов по характеристикам культуры: «стратегические цели», «общий стиль лидерства», «стиль менеджеров при управлении работниками» и «критерии успеха».
Средние оценки респондентов по характеристикам культуры, полученные по результатам анкетирования сотрудников из табл. 9.1-9.3 и таблиц, составленных по результатам опроса по другим характеристикам, перенесены в табл. 9.4.
Для более наглядного представления и описания полученных результатов, содержащихся в табл. 9.4, построен графический профиль организационной культуры ООО «ЭС-парк» (рис. 9.1).
Из рисунка 9.1 видно, что большая часть профиля расположена в области рыночной культуры, наименьшая — в области клановой. Оценки организационной культуры, указывающие на рыночный тип, колеблются от 40,5% по характеристике «гибкость — стабильность», до 70% по характеристике «внутренняя ориентация — внешняя ориентация».
Следовательно, в ООО «ЭС-парк» доминирует рыночный тип организационной культуры. Очень широко в ней представлены также элементы бюрократической культуры.
Высокая оценка респондентами ключевой характеристики «внешняя ориентация» (70%) указывает на то, что организация не замыкается на решении внутренних проблем, а больше внимания в своей деятельности уделяет своим покупателям.
В культуре данной организации оценены положительно такие характеристики, как «стиль менеджеров при управлении работниками» (56%), «критерии успеха» (58%). Это означает, что в организации высоко ценится стремление к обеспечению конкурентоспособности, а успех определяется на основе опережения конкурентов.

Таблица 9.4
Оценка респондентами характеристик организационной культуры ООО ЭС-парк, %

Рис. 9.1. Профиль организационной культуры ООО «ЭС-парк»»
В организационной культуре ООО «ЭС-парк» респонденты оценили высоко и некоторые характеристики, присущие другим типам культуры. Например, на вопрос: «Что связывает воедино организацию?» большинство респондентов отдали предпочтение утверждению: «приверженность новаторству и совершенствованию, ориентация на быстрый рост». Это утверждение относится к адхо-кратическому типу культуры.
Самую низкую оценку получила характеристика культуры «внутренняя ориентация» (30%). Но это следует оценить с положительной стороны, так как организация не замыкается на решении внутренних проблем, а в большей мере сфокусирована на изучении и удовлетворении спроса покупателей.
В целом можно утверждать, что культура ООО «ЭС-парк» в основном соответствует целям и стратегии организации.

Каждая ортнизация имеет свою уникальную, только ей присущую культуру, но для удобства и систематизации наиболее близкие и схожие между собой культуры принято объединять в группы или типы.

В мировой и отечественной практике существуют разные подходы к ти- пологизации организационной культуры (табл. 16) .

Подходы ученых к типологизации организационной культуры

Таблица 16

Американский социолог Ч. Хэнди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, - это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

На основе исследования этих параметров Ч. Хэнди выделил 4 типа организационной культуры .

1. «Культура власти» («культура Зевса») - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти рассматриваются ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.

Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных ортнизаций (армия, военизированные учреждения).

Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.

Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь нс любят разделенной ответственности. Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тин организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Эго наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено но организации, эта культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.

Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции и коммуникативные процедуры. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность: стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

3. «Культура задачи» («культура Афины») - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создастся рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

4. «Культура личности» («культура Диониса») - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается па близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих.

Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, но такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях се культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру. По мнению Ч. Хэнди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения. При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

Другой классификацией типов организационной культуры является опросник OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, построенный на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей. В основании их классификации лежат 2 параметра :

• 1) стабильность, контрол ь/гибкость и творчество;
• 2) внешний фокус/вну гренний фокус (рис. 17).

Р и с. 17. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (по К. Камерону, Р. Куинну)

Указанные выше измерения организационных ценностей образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности. Каждый из полученных квадрантов соотносится с типом организационной культуры.

Рассмотрим краткую характеристику каждого из типов организационной культуры (табл. 17) .

Данная типология культур показывает, насколько в организации выражены данные тины культуры. Важно отметить, что эти типы могут меняться на разных уровнях жизненного цикла организации, но один всегда будет ведущим.

Чтобы определить тип организационной культуры, необходимо провести ее диагностику.

Термин «диагностика» происходит от греческого «diagnostikos», что означает «способный распознавать». В близком к современному значению впервые введен в оборот в медицине, где с ним традиционно связывается процесс и методы определения заболевания (постановки диагноза) на основании обследования больного. Впоследствии заимствован другими науками и широко используется в технике, геологии, биологии, агрономии, информатике, экономике, психологии. В указанных науках данный термин претерпел определенные изменения и существует в различных модификациях.

Несмотря на различные подходы к пониманию диагностики в различных науках, существует и общее определение, данное В. В. Щербина, которое раскрывает основы ее использования в любых отраслях науки и практики.

Диагностика - это специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики и связанный с определением состояния объекта с целью осуществления последующего корректирующего воздействия и изменения его состояния или режима работы.

Т аблица 17

Характеристики типов организационной культуры (но К. Камерону, Р. Куинну)

Диагностика организационной культуры по классификации Ч. Хэнди проводится методом анкетирования. Анкета состоит из 15 разделов, каждый из которых включает 4 утверждения, характеризующие определенный тип культуры. Респондент ранжирует варианты ответов но степени близости данной характеристики к исследуемой организации. Опросник позволяет учесть и сравнить как мнение организации, так и личное мнение отдельного сотрудника. Подсчет результатов происходит методом сложения проставленных баллов по утверждениям с одинаковыми номерами по всем разделам, но отдельно по столбцам «мнение организации» и «личное мнение». Наименьшая сумма будет характеризовать доминирующий тип культуры.

Инструмент оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Ее авторы рассматривают модель как вспомогательное средство для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Инструмент предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент оценки организационной культуры, предполагает четыре альтернативных ответа. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации. Наибольшее количество баллов можно дать той альтернативе, которая более других напоминает исследуемую организацию. В первом варианте инструмента оценивается организация такой, какова она в текущее время (заголовок «Сейчас»). Во втором варианте той же методики колонка имеет шапку «Предпочтительно».

Для расчета оценки необходимо сложить баллы всех ответов «А» в колонке «Сейчас», а затем полученную сумму разделить на 6, т.с. вычислить среднюю оценку по альтернативе «А». Те же вычисления повторяются для альтернатив «В», «С» и «D». Второй шаг состоит в сложении всех ответов «А» в колонке «Предпочтительно» и делении суммы на 6, т.е. снова рассчитывается средняя оценка но альтернативе «А», но для колонки «Предпочтительно». Далее складываются баллы всех ответов «В» и сумма делится на 6. Эти же вычисления повторяются для альтернатив «С» и «D».

Полученные данные позволяют построить профиль организационной культуры (рис. 18).

Р и с. 18.

При проведении диагностики организационной культуры необходимо помнить, что данное исследование носит субъективный характер, поэтому для получения объективных данных следует использовать несколько методов диагностики.

Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии.

Наиболее распространенные из них:

Интервьюирование;

Анкетирование;

Анализ документации и процессов;

Аналитические сессии;

Наблюдение за организационным процессом;

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

Диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн) .

Интервью, анкетирование позволяет персоналу организации открыто или анонимно высказать свое отношение к наиболее актуальным для руководства вопросам.

Изучение сложившейся практики управления позволяет понять управленческую практику в организации, определить, какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации, кто участвует в принятии решений, какова степень осведомленности работников о положении дел в организации и т.п.

Изучение существующих в организации правил и традиций должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Изучение документов позволяет определить, существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления, какие ценности отражены в документах, в чем выражается социальная политика и т.п.

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению .

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.

Этапы жизнедеятельности

Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.

Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

Смерть . Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты: во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии .

Метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. К.С. Камерон, Р.Э. Куинн, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль» .

Многие отечественные и зарубежные исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры компании позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна.

Таким образом, максимальная объективность данных при оценке организационной культуры компании достигается путем применения сразу нескольких методов оценки, например, интервьюирования персонала и анкетирования по методу Камерона-Куина, с последующим сравнением и дополнением данных. О высоком уровне инновационной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать «сюрпризов» в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной организационной культуре.

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.

Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Схема интегрированной системы управления персоналом

Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:

поощрение командой работы;

безусловное исполнение решений своего руководителя;

прогнозирование изменений в бизнес-среде;

поддержка альтернативных точек зрения;

завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:

наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;

сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;

выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;

определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;

выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;

сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:

1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.

Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?

Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).

Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.

В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».

«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!

К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.

При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.

Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».

Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.

Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.

В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала